La integración eficiente de la empresa a un ecosistema de negocios digitales se ha convertido en una auténtica necesidad para la supervivencia: es imperante “reinventarse en la forma de operar a partir de la innovación”[1]. La función legal no puede excluirse de esta realidad; sin embargo, no siempre es sencillo comenzar con el proceso de transformación.
En M. Bodero & Asociados, estamos convencidos que la tecnología es una herramienta fundamental para mejorar las operaciones del negocio, incluidas las de la función legal. Sin embargo, para tener éxito no basta simplemente con implementar tecnología, sino que es necesario adoptar una aproximación más sofisticada: hay que optimizar primero los procesos, determinar las necesidades del negocio, establecer prioridades para hacer inversiones.
En esta entrada compartimos 3 claves para la transformación de la función legal de la empresa:
Clave 1: Invertir, y no recortar, para obtener un futuro sostenible.
Si bien el 2020 obligó a las organizaciones digitalizarse de forma acelerada y reactiva para adaptarse rápidamente a las condiciones adversas. Es necesario, como señala un estudio de Ernest & Young (EY) enfocar los esfuerzos digitales “de una forma más estructurada y escalable, permitiendo no solo responder a la realidad inmediata sino construyendo las capacidades que regirán su futuro”. (p 17)
Para lograr es necesario hacer inversiones inteligentes. En este sentido, Gartner refiere que los departamentos legales costo-efectivos se diferencian por “sus inversiones y no [por] sus recortes”[2]. La misma consultora, en otro estudio titulado “2021 Legal Planning & Budgeting”, señala como tendencia de inversión, entre otros, legal operations[3] e implementación de tecnología.
En la práctica, para este proceso de inversión es necesario no empezar por la tecnología. Su implementación por sí misma no es garantía de éxito, proceder de ese modo acarrea una amplia probabilidad de –en lugar de optimizar- se desperdicien recursos, se incurran en gastos y se termine con un problema aún más complejo (aunque ahora “digitalizado”).
La vía adecuada es arrancar con un proyecto de optimización de procesos. Para ello hay que comenzar elaborando una arquitectura de procesos del área legal y seleccionar uno(s) para optimizarlo(s). Dentro de este proyecto, en la fase de rediseño e implementación del nuevo proceso, es donde entra recién la tecnología como una herramienta para los fines del negocio.
Ahora bien, esto no es posible sin invertir en el talento para capacitarlo en el rol de operaciones (cuando no se opta por incorporar una persona con conocimiento en el tema). Es este personal el que, además de las tareas propias de las operaciones del departamento legal, liderarán el proyecto de optimización de procesos actuando como facilitadores, y además monitorearán el mismo.
Para trabajar en estos proyectos de optimización es recomendable también invertir en asesoría externa con conocimiento adecuado en el tema.
Clave 2: Cambiar el modelo de prestación del servicio
La capacidad de enfrentarse a un entorno cada vez volátil, incierto, complejo y ambiguo como el actual requiere, entre otras cosas, que el departamento legal se enfoque en tareas de mayor valor agregado, actuando con un rol más estratégico y de gestión del riesgo, antes que solo reactivo.
Para que ello sea posible, es necesario cambiar el modelo de prestación de servicios haciendo una transición a un paradigma más sofisticado Un primer paso en esa dirección es la estandarización del trabajo que tenga un mayor volumen de flujo para la función legal y empoderar a los clientes internos (las otras áreas de la empresa). Con ello es posible concentrar el trabajo de la función legal en las tareas ya más relevantes.
Para este primer paso se requiero lo siguiente[4]: Identificar los procesos de negocio que, dentro de la empresa, hacen uso de un gran volumen de flujo de trabajo legal, especialmente aquellas tareas de gran volumen, poca complejidad y que implican un no tan elevado riesgo. Muchas veces es posible estandarizar respuestas y construir guías legales que se requieran.
Junto con ello, se debe entrenar al talento de las otras áreas de negocio para usar las guías provistas. Es importante que se haga énfasis en que las guías estandarizadas son más rápidas y contar con un buen plan de comunicación y gestión del cambio.
Clave 3: Optimizar el gasto externo
En las circunstancias actuales, es de esperarse que el departamento legal esté experimentando un flujo mayor de trabajo y, si no una reducción del presupuesto, al menos un “no aumento” del mismo.
Para hacer frente a ello, además de las dos claves ya repasadas, es necesario optimizar el gesto en proveedores de servicios legales. No se trata solamente de disminuir el volumen de trabajo que se contrata de manera externa sino además administrarlo inteligentemente. Dicho de otro modo, la cuestión de optimizar el gasto no solo está vinculada con cuánto trabajo se envía (y por tanto aumentar el trabajo “in house”) sino, además, qué asuntos, a quién (qué proveedor) y cómo se factura.
La decisión respecto de “qué trabajo” no se hará in house no siempre es sencilla y tampoco existe una “receta mágica” para determinarlo. Sin embargo, esto no quiere decir que no se pueda tener una aproximación sofisticada al respecto. Lo ideal es que el trabajo de mayor complejidad y más crítico se quede in house (siempre que haya talento capacitado para la tarea específica). Una vez elaborada una arquitectura de procesos del departamento legal, identificadas los flujos de trabajo legal en los procesos de negocio de la empresa en general, se puede analizar cada tarea (de trabajo legal) para determinar su grado de complejidad y qué tan crítica es para el negocio.
La primera manera de minimizar el gasto externo es disminuyendo el volumen de trabajo que se envía. Empoderar a las otras áreas del negocio con la estandarización antes referida es un primer importante medio, otra forma es el uso de tecnología para optimizar las operaciones (automatizando tareas, por ejemplo). Generalmente el trabajo que se abarca con estos métodos es de complejidad no tan alta, por lo mismo, lo que queda para distribuir idealmente debería ser aquello de complejidad mediana y alta. Conforme lo que se dijo en el párrafo anterior, lo complejo y riesgoso debería quedarse in house cuando hay el talento capacitado para el efecto.
Si bien el empoderamiento de las otras áreas de negocio puede tener como resultado un trabajo no siempre equivalente al que podría hacer el personal del departamento legal, hay que tener en cuenta que no es asunto menor el coste que le genera al negocio dedicarse a ello (tareas de gran volumen, simples y de bajo riesgo) en lugar de tareas de mayor valor.
Es cierto que el escenario perfecto es operar con calidad 100% en todas las tareas, pero la realidad es que ello no es siempre posible. Por tanto, es preferible tener márgenes tolerables de error en asuntos de poco riesgo a fin de poder hacer operar aquello de mayor complejidad y más crítico para el desarrollo del negocio. No se debe trata de abogar por lo “no óptimo” sino impedir que “lo perfecto (ideal irrealizable) sea enemigo de lo bueno”.
Ahora bien, minimizar el gasto externo no siempre es sinónimo de la opción “más barata”, es importante establecer parámetros para medir el rendimiento por parte del proveedor externo. Una tarifa más alta por una mejor capacidad operativa, es preferible antes que una tarifa baja que opere de forma menos eficiente.
Una sencilla entrevista informativa con su proveedor de servicios legales respecto de la gerencia de los proyectos (casos judiciales, contratos y demás) que su empresa le asigne puede darle una primera idea de qué tan eficientes son sus operaciones. La relación de transparencia, igualmente, es clave.
¿Cómo podemos ayudarle desde M. Bodero & Asociados?
Como se ha dejado anotado, no solo es preciso tener un proveedor de servicios que ofrezca costos competitivos, sino que además tenga una aproximación más sofisticada a las operaciones. Nosotros, somos más que proveedores de asesoría jurídica, nuestro servicio de Diseño de Soluciones Legales, nos permite ofrecer “soluciones cliente céntricas y altamente personalizadas”[5]: le brindamos asesoría legal de calidad implementando Diseño Legal y, además, acompañamiento en los proyectos de optimización interna de procesos para el área legal de su empresa (empleando para el efecto, Business Process Management[6]).
Diseñamos soluciones legales para los líderes que están transformando el futuro. Somos aliados estratégicos que proveen valor agregado.
[1] Fortaleciendo la empresa digital: Tendencias tecnológicas de mayor impacto en el Ecuador para el año 2021. Publicado por Ernest & Young. (p.16)
[2] “5 lecciones de inversión de los departamentos legales costo-efectivos”, publicado por Gartner.
[3] “Operaciones legales proporciona planificación estratégica, gestión financiera, gestión de proyectos y experiencia en inversiones de cartera de tecnología que permite a los profesionales legales centrarse en brindar asesoramiento legal.” (Traducido del original en inglés) tomado de: https://cloc.org/what-is-legal-operations/#:~:text=%E2%80%9CLegal%20operations%E2%80%9D%20(or%20legal,the%20delivery%20of%20legal%20services.
[4] The Future of Legal: Six Shifts GC Must Make by 2025, publicado por Gartner
[5] Fortaleciendo la empresa digital: Tendencias tecnológicas de mayor impacto en el Ecuador para el año 2021. Publicado por Ernest & Young. (p.28)
[6] El BPM se puede definir como: un “cuerpo de métodos, técnicas y herramientas para identificar, explorar, analizar, ejecutar y monitorear procesos de negocio con el fin de optimizar su rendimiento” (Fundamentals of Business Process Management, 2017, Springer, p. 6)
